Portfolio
In dit portfolio krijg je een beeld van mijn werkervaringen en projecten van de afgelopen jaren. Het laat zien waar ik mij professioneel in heb ontwikkeld en welke resultaten ik daarbij heb behaald. Met dit overzicht wil ik een duidelijk beeld geven van mijn kwaliteiten, mijn groeipad en de manier waarop ik mijn werk met toewijding en professionaliteit vormgeef.
2023- 2025
Programmamanager MWI | KNMI
Verantwoordelijk voor de leiding en realisatie van het MWI Programma, het grootste lopende
programma binnen het KNMI, doel is modernisering van alle waarneeminfrastructuur. Het betreft een 7 jarig traject – van Business Case tot uitrol op alle luchthavens, defensieterreinen, weervelden, noordzeeplatforms en de BES-eilanden – waarbij een omvangrijk team van ruim 70 interne medewerkers betrokken is. Het programma kent een investeringsbudget van meer dan €30 miljoen en een innovatieve ontwikkelaanpak samen met een Amerikaanse leverancier (+50 medewerkers).
Kernverantwoordelijkheden:
• Programmavorming, -inrichting en –sturing
• Stakeholder- en leveranciersmanagement
• Inrichten en aansturing van het kernteam (16 personen)
• Begrotingen, rapportages en kwaliteitsbewaking (F&C, Riskmanagement)
• Nauwe samenwerking met Business Controller, Contractmanager en PMO (incl risicolog)
• Aantrekken nieuwe medewerkers, beoordelingsgesprekken en slecht-nieuws/exitgesprekken
• Interne en externe communicatie en ‘boegbeeld van het programma’
• Voorbereiding en begeleiding van audits
• Coaching en teambuilding
• Afstemming met Stuurgroep, Partnerboard, OR, Directieraad en het Ministerie van I&W
2021 -2022
Kwartiermaker en transitiemanager | Gemeente Den Haag, Dienst Bedrijfsvoering
Bij de start van de nieuwe dienst bedrijfsvoering (DBV) in 2021 direct onder de Algemeen Directeur
aangesteld als Transitiemanager, verantwoordelijk voor o.a. de volgende resultaten:
• Uittekenen van de nieuwe topstructuur DBV incl. onderbouwing richting GMT en OR.
• Uitwerken en toevoegen nieuwe onderdelen (expertisecentra, directie O&O, portefeuille-
directeuren).
• Meeschrijven aan Plan Reo waaruit 1 DBV wordt gevormd in de periode 2022-2025.
• Verzamelen en ontwikkelen van vele (66) noodzakelijke initiatieven, opgaven, projecten, programma’s.
• Beheer over deze 66 activiteiten in een Transitielijst en aansturing op het geheel vanuit Transitieteam.
• Uitwerken van DBV-werkwijzen: Proces denken, Business Case Gericht werken, Agile, Data gestuurd werken en prioriteren en programmeren.
• Budgethouder voor Transitiebudgetten (doorontwikkeling domein specifiek en -overstijgend) en
programmateam, gezamenlijk ruim €2.5M per jaar, gefund vanuit gedegen Business Cases.
• Zitting in Stuurgroepen waaronder de centrale I-Board en voorzitter Domein ambassadeursoverleg. In de nieuwe organisatie inrichting is de directie Organisatie en Ontwikkeling (O&O) gevormd, waarin domein overstijgende afdelingen werden ondergebracht (alle Servicedesks) en enkele teams met een grote verander/ontwikkelopgave (HR Services, Transactieverwerking). Tevens werd Facilitair, Huisvesting, Werken & Ontmoeten (FHWO) er aan toegevoegd, totaal ruim 650 medewerkers. Tot de aanstelling van een directeur O&O de rol van kwartiermaker ingevuld, met als belangrijkste taken:
• Inrichten en uitdragen van de nieuwe structuur binnen O&O, voorsorteren op de verandering en voor de directie de huidige en gewenste status in kaart brengen (inventarisaties, pilots, kansenscans).
• Waarnemend Domeinmanager FHWO na plots vertrek, incl. overnemen grote dossiers (stijgende
kosten energie, panden, verzekeringen, voorzieningen enz.) en vertegenwoordiging in
stuurgroepen/overleggen.
• Aanspreekpunt voor alle verschillende MT’s binnen directie O&O en voor de andere domeinmanagers en portefeuilledirecteuren.
2021
Kwartiermaker 1-straatreinigingsorganisatie | Gemeente Den Haag, Dienst Stadsbeheer
Binnen de gemeente Den Haag ontstond de toenemende behoefte om de Stichting Haags
Werkbedrijf (HWB) in het Haags Veegbedrijf (HVB) van de Gemeente te integreren. Beide
organisaties werken op straat nauw samen. Alvorens tot integratie over te kunnen gaan moest een
aantal zaken worden onderzocht. Als kwartiermaker heb ik de volgende zaken opgeleverd, waarna
goedkeuring door de Gemeenteraad is verleend en de transitie kon starten.
• In kaart brengen van de totale (financiële) positie van het HWB, middels een uitgebreid Due
Dilligence onderzoek.
• Uitvoeren van een uitgebreide arbeidsvoorwaarden- en pensioenvergelijking, waarbij alle
(on)mogelijkheden en consequenties in kaart zijn gebracht.
• Sessies met beide managementteams om te kijken naar overeenkomsten, verschillen,
verwachtingen enz.
• Roadmap voor de implementatie en extra aandacht voor 350 HWB-medewerkers m.b.t.
onboarding.
• Regulier afstemming met HWB-Bestuur, Wethouders en directie DSB.
• Opleveren juiste stukken voor de besluitvorming in de Gemeenteraad.
Met de goedkeuring door de Gemeenteraad op de vorming 1-Straatreinigingsorganisatie is de
kwartiermakers fase succesvol afgerond.
2018 – 2020
Lid MT en Projectmanager | Royal Flora Holland
Lid MT (Inter)Nationaal Accountmanagement & Contactcenter (>90FTE), verantwoordelijk voor
ontwikkelen en hervormen van de accountteams. RFH is een coöperatie die in de veranderende
markt haar positie als wereldmarktleider moet verdedigen door commerciëler en meer digitaal
te worden. Belangrijke resultaten binnen het MT waren de herstructurering van
accountmanagement en alle onderliggende processen, het introduceren van Sales Funnel
Management en het ‘Datadriven werken’ (KPI’s, Sales Platform, Dashboards enz.). In juli 2019
binnen het Nieuwe Commercie lid van het MT Nationaal Accountmanagement & Inside Sales
geworden. Cruciale rol vervuld bij het inrichten van de nieuwe afdeling middels een hernieuwde,
meer commerciële aanpak en het professionaliseren van MT- en teammeetings.
• Projectmanager CRM Futureproof: verantwoordelijk voor Adoptie, uitrol, opleiding,
stakeholdermanagement, Dashboarding, Roadmap 2022 en het aansluiten bij de meer jaren
strategie van RFH
• Voorzitter Stuurgroep CRM, waarin korte en lange termijn ontwikkeling en strategie van CRM
wordt bepaald, jaarlijks €1M aan development middels realisatie groot aantal businesswensen.
2016 – 2018
Projectmanager/Changemanager | Port of Rotterdam
In 2 jaar tijd in totaal 14 trajecten geleid, aangestuurd vanuit de afdeling D&IT (Digitalization &
Innovation Technology), deze werden uitgevoerd samen met vele Business-afdelingen binnen het
Havenbedrijf. In de aangestuurde projectteams zaten meer dan 35 personen en ieder project kende meerdere stakeholders, senior-users en leveranciers die binnen de span-of-control vielen. Het betrof bepalende projecten op het gebied van Changemanagement, Quality Development,
Recruitment, Operational Excellence, Road Map Future Business, E-learning, Risicomanagement,
Capaciteitsmanagement, Mobiel Handhaven, Marketing Automation, Vakbekwaamheid Compliant
e.d. Met hands-on mentaliteit en bewuste profiling van projectbetrokkenen (iedereen in zijn kracht
zetten) goede resultaten en substantiële verbeteringen gerealiseerd.
2012 – 2015
Projectmanager | Het CAK
Voor de afdeling HR een traject gerealiseerd waarbij een nieuw Learning Management System (LMS) is aanbesteed en succesvol is uitgerold, uitgegroeid tot een volwaardig digitaal platform genaamd CAK-Academie. Verder binnen Unit Logistiek een 4-tal taken vervuld:
• Uitrol Aanbesteding Postverzending (jaarlijks 20 miljoen stuks) via PostNL-BDS waarbij Sandd als
nieuwe leverancier is ingeregeld. Hierbij gefocust op een blijvend goede samenwerking met PostNL, aangezien zij print/couverteren bleef uitvoeren, incl. herziene SLA. Resultaten zijn naast een substantiële kostenbesparing een verbeterd intern proces en twee efficiënter werkende leveranciers. Stakeholdermanagement bleek cruciaal.
• Landelijke pilot ‘AWBZ door ZZP’ers’ (met 1000 ZZP-ers), waarbij deze nieuwe doelgroep gedegen is ingevlochten in het primaire proces, inclusief alle financiële afwikkeling. Verder is het CAK bij deze ZZP’ers geïntroduceerd en is samenwerking geborgd.
• Project ihkv ERAI – waarbij voor 8000 klanten de facturatie versneld moest worden afgewikkeld,
incl. noodprocedures voor callcenter, klachtafwikkeling, betalingsregelingen en communicatie. Dit
geheel binnen 3 maanden gerealiseerd zonder de verwachte (negatieve) reacties in landelijke pers
en politiek Den Haag.
• Gegevensuitwisseling CIZ-CAK, waarin Business Case, huidige en gewenste proces, juridische kaders en SLA’s zijn opgesteld. Hiermee wordt de doorlooptijd van het primaire proces aanzienlijk verkort en de kwaliteit in de keten sterk verbetert. In alle trajecten is een groot aantal interne afdelingen betrokken, zijn grote teams betrokkenen aangestuurd, is veelvuldig geschakeld met ketenpartners en zijn de deliverables onder flinke tijdsdruk succesvol gerealiseerd.
2011 – 2012
Projectmanager Organisatie Optimalisatie | FC Utrecht
Binnen alle niet-voetbaltechnische afdelingen (75 medewerkers) alle huidige processen, kritieken en verbeterpunten geïnventariseerd om tot betere samenwerking, (verkoop)prestaties en sturing te
komen. Fase 1 (Analyse en Bewustwording) en fase 2 (Gewenste situatie en Business Case) succesvol uitgevoerd, met de implementatie van de verbeterpunten is inmiddels meer dan €1 miljoen bespaard.
2011
Changemanager | Friesland Campina
De afdelingen Quality Assurance en Quality Control zijn doorgelicht om duidelijkheid en herijking te
krijgen in hun rollen en verantwoordelijkheden. Bij een drietal belangrijke productie-onderdelen is het huidige proces en besturingsmodel in kaart gebracht, zijn kritieken verzameld, zijn verbetergebieden gedefinieerd en de impact bepaald. Uitrol afgerond waarbij uniformiteit en reductie van faalkosten belangrijke pijlers zijn geweest.
2011
Projectmanager Sales Excellence | NAC Breda
Begeleiden van Directie en afdeling Commercie (8 medewerkers) om tot betere verkoopprestaties te komen. Het huidige proces is herzien, opportunities gedefinieerd en geprioriteerd, verkoop-technieken verbeterd, onderlinge samenwerking is centraal gesteld. Implementatiefase succesvol afgerond.
2011
Trainer RAI Team | VOLVO Nederland
Trainingsprogramma opgezet voor het team dat de RAI-stand bemand. Enerzijds aandacht voor
etiquette, merkbeleving, handhaven persoonlijke energielevels e.d., anderzijds scherpe focus op
acquisitie; het verkrijgen van kwalitatieve leads en het inplannen van afspraken.
2010 – 2011
Projectmanager Dealercertificering | PON Automobiel
Een dealer-certificeringstraject opgezet waarbij voor SEAT en Skoda op Sales en Aftersales een
raamwerk is ingericht waarin de dealers van komende jaren gepositioneerd zijn. Gekeken naar IST en SOLL aangaande proces, besturingsmodel, rapportages (te meten KPI’s) en opleidingsvereisten. Per dealer is een verbetertraject uitgewerkt. Als projectmanager verantwoordelijk voor alle output en begeleiding van betrokken interne realisatieteams.
2010 – 2011
Projectmanager After Sales Excellence | OPEL van der Kooij
Herziening van Aftersales afdeling waarbij 18 medewerkers en managers zijn begeleid en
getraind. Het huidige proces is herzien, universele aanpak en verbeterde samenwerking tussen
afdelingen (ook verkoopteam) stonden centraal. Begeleiding totaal gedurende 8 maanden met
goede borging/overdracht.
2010
Changemanager Projectcontrol | Liandon
De afdeling Project Control kent ruim 250 projectleiders. Door samenvoegingen van bedrijven,
geen gestructureerd beleid en ontbreken van controle op kwaliteit en naleving ontbrak het aan een
uniforme en efficiënte werkwijze. Met diverse team vanuit gehele keten is het huidige proces en
besturingsmodel in kaart gebracht, zijn kritieken verzameld, zijn verbetergebieden gedefinieerd en
de impact van de opportunities bepaald. Interne verbeterteams hebben de implementatie
gerealiseerd.
2010 – 2011
Projectmanager Sales Excellence | VOLVO Mobility Centre
In opdracht van de importeur is bij een dealerbedrijf met 4 vestigingen een traject gestart met als
hoofddoel het structureel verbeteren van de autoverkoop (nieuw en gebruikt). 18 verkopers evenals het management begeleid en getraind. Traject loopt van procesherziening en cultuurverandering tot aan individuele coaching. Implementatie en begeleiding totaal gedurende één jaar met goede borging. Salesprestatie was bij afronding 50% hoger dan voor project.
2010
Projectmanager Effectiviteitsverbetering Operations | ABN AMRO Verzekeringen
Bij een 15-tal teams binnen Operations (Schade, Leven, TP, Pensioenen) is een traject ingezet
waarbij het signaleren en realiseren van grootschalige effectiviteitverbeteringen het hoofddoel is.
In het gehele project zijn ruim 350FTE betrokken. In teamverband zijn de huidige processen in kaart gebracht, zijn alle kritieken/verbeterpunten uitgewerkt en is middels impactmatrices een
prioritering en focus op aandachtsgebieden aangebracht. Vervolgens is een nieuw proces
beschreven waarin de verbeteringen zijn doorgevoerd. Daarnaast is met het management een
nieuw besturingsmodel ingericht waarmee betere sturing en controle mogelijk is. Als trekker van 2
domeinen verantwoordelijk voor begeleiding en sturing van totaal 8 teams, inclusief directe
aansturing van de teamleiders. Grote span-of-control en cruciaal in het betrekken van alle
stakeholders.
2010
Projectmanager Afdeling Facilities | VvAA
Met 96.000 leden is de VvAA een belangrijke organisatie voor(para)medische professionals. Er worden diensten aangebodenaangaande fiscale en juridische vraagstukken, praktijkadvies, verzekeringsproducten en bancaire diensten, tot het opstellen van de jaarrekening. Bij de VvAA wordt een groot aantal projecten gerealiseerd om de organisatie klaar te maken voor de toekomst (veranderende markt en ledenwensen). Binnen de afdeling Facilities zijn veel zaken gerelateerd aan een gewenste verregaande digitalisering. Er is niet alleen grote impact op de Postverwerking en Repro, maar ook het volledige archief is gedigitaliseerd. Als manager aangesteld om een uitgebreide inventarisatie te houden voor deze afdeling aangaande o.a. mens, machine, procedures, relaties, kosten en verspillingen, waaruit zowel Quick Wins worden gerealiseerd en projecten worden opgestart. Een voorbeeld is een sterke reductie (tonnen Euro’s) van de totale porti- kosten. Als afdelingsmanager ai verantwoordelijk geweest voor de aansturing van 20 medewerkers.
2009
Projectmanager Lean | Rabobank International
Rabobank International wil middels de Lean methodiek 3 doelstellingen realiseren, zijnde kostenreductie, verhogen van klanttevredenheid en verminderen van risico’s. Als PM verantwoordelijk voor de begeleiding van het team in het realiseren van Quick Wins en werken middels een nieuw procesmodel met verbeterde werkwijzen en procedures voor de teamleden. Hierbij worden ook alle aan de processen gerelateerde ketenpartners meegenomen. Ook het MT is begeleid in de (noodzakelijke) veranderingen. Als projectmanager Lean dan ook tevens lid van het (vergrote) MT.
2009
Deliverymanager Leanprojecten | VvAA
De opdracht van de Hoofddirectie betrof de begeleiding van een 4-tal belangrijke projecten in de vorm van Delivery Management. Het waren 4 gevarieerde projecten met de focus op procesverbetering en herontwerp (Lean Six Sigma) voor 2 grote afdelingen, alsmede Business Continuity Management voor de totale organisatie. Het takenpakket bestond uit het coachen van de projectleiders, toezien op tijdige en kwalitatief goede eindprodukten (deliverables), bewaken en verdelen van omvangrijk budget en zorg dragen voor goede interne afstemming en draagvlak. Het geheel werd versterkt door een resultaatgerichte beloning op de projecten. Tot goede tevredenheid van de klant en ondersteunde projectleiders uitgevoerd.
2006 – 2008
Informatiemanager | VROM Inspectie
Als informatiemanager bij VROM Inspectie aangesteld om enerzijds vanuit ICT-kant de bewustwording van business processen en procedures binnen de organisatie te vergroten, anderzijds om de afdeling beter vorm te geven en te structureren. Zo is er vanuit alle kanten naar het inspectieproces gekeken (ketenbenadering) en zijn er maatregelen geïnventariseerd, ingericht en geborgd om organisatiebreed beter te kunnen werken. Daarnaast actief geweest bij een aantal trajecten, waarbij veelal de relatie met VROM als leverancier alsmede inter-departementale samenwerking centraal stonden. Eindverantwoordelijk geweest voor de aansturing van teams met in totaal meer dan 75 medewerkers.
2005 – 2006
Programmamanager Special | ABN AMRO Hypotheken Groep
Bij de overgang van Bouwfonds naar ABNAMRO Hypotheken Groep is een invlechtingstraject van de gehele organisatie gestart richting ABNAMRO BU NL (AAB), tevens is het beheer van infrastructuur
gemigreerd vanuit Bouwfonds (BF) Holding naar Getronics. Uit deze trajecten zijn 18 projecten voortgekomen waarbij vele cruciale business processen (o.a. portefeuillebeheer en informatiebeveiliging) en afdelingen zijn betrokken. Ze zijn benoemd als Special omdat ze buiten de reguliere ontvlechting vallen danwel een specifieke status/aanpak vereisen. Overall verantwoordelijk voor de uitvoering van alle specials vanuit Informatiemanagement (IM), 1-op-1 samenwerkend met de business projectleider. Dagelijkse aansturing van IM-medewerkers en counterparts aan AAB en GPR zijde. Gedegen stakeholdermanagement en juiste aansturing team van projectmanagers is cruciaal gebleken.
2003 – 2005
Technisch projectleider Informatiemanagement | Bouwfonds Hypotheken
Binnen de afdeling IM aangesteld als projectleider waarbij projectmatige vragen worden opgepakt en samen met betrokken business afdelingen worden vertaald in een Plan van Aanpak. Hierbij in
het bijzonder fungerend als aanspreekpunt voor alle afdelingen, de binnen IM betrokken clusters en derden. In totaal 16 projecten (be)geleid gedurende 1,5 jaar. Daarbij stonden altijd een inventarisatie van de bedrijfsprocessen, analyse van risico’s, borging van continuïteit en kwaliteit, registreren en verwijderen van verspillingen in een procesverbeteringstraject centraal.
2003
Projectleider Release Werk.nl | CWI
Op de veelbezochte site werk.nl van CWI moest een groot aantal wijzigingen / verbeteringen worden doorgevoerd. Hiertoe zijn releases ingericht waarbij vele tientallen verbeteringen moesten worden
gerealiseerd. Als overall projectleider verantwoordelijk voor aansturing en controle van zowel intern als extern betrokken personen. Verder behelsde het projectmanagement zowel de financiële verantwoording evenals het opstellen van een ‘handboek’ voor toekomstige releases, waarbij een totaalvisie is verlangd voor de ‘richting van werk.nl’. In één jaar 2 succesvolle releases opgeleverd.
2001 – 2002
Lid Stafgroep Kwartiermaken | Stichting Centrum Vakopleiding
De verkoop van de gehele SCV-organisatie aan in totaal 28 ROC’s werd begeleid door kwartiermakers. Het opsplitsen en soepel overdragen van alle systemen en applicaties gold als een centrale cluster. Als vertegenwoordiger namens Hoofdkantoor ICT lag de kerntaak in het verduidelijken en afstemmen van alle processen met de ICT verantwoordelijken bij de ROC’s. Tevens vraagbaak voor netwerkspecialisten bij de ROC’s.
t/m 2000 (8 maanden)
Consultant | MKB-Sector
Voor clusters van MKB-bedrijven uit de Rubber- en Kunststofverwerkende Industrie en de Gieterij-industrie zijn, conform Lean Manufacturing methodieken, strategische plannen op gebied van Business Process Management en Business Continuity Management opgezet. Middels een samen met de betrokken brancheorganisaties ontwikkeld werkboek is zowel het individuele bedrijf als de sector
doorgelicht. Op (sub)sector niveau heeft dit geleid tot samenwerkingsverbanden, op bedrijfsniveau tot enkele uitgewerkte strategische visies en aangepaste werk-processen en werkwijzen.
t/m 2000 (18 maanden)
Consultant | Ministerie Economische Zaken
Uitvoeren van de Bedrijfstaktoets 2000, waarbij een viertal sectoren, internationaal gebenchmarkt zijn. Per sector zijn vijf landen onderzocht, waarbij is gekeken naar ‘best-in-class-practices’. Op een groot aantal specifieke thema’s zijn conclusies en aanbevelingen uitgewerkt en gerapporteerd aan de Minister. Rol als ‘spin in het web’, waarbij alle mogelijke lijnen t.a.v. voortgang, samenwerking en communicatie
tussen alle betrokken partijen nauwkeurig is bewaakt. Gedurende het gehele traject verantwoording gedragen voor inhoud en kwaliteit van alle rapportages en bijeenkomsten.
t/m 2000 (11 maanden)
Consultant | Hagemeyer
De totale Europese distributie is geëvalueerd en herzien. Analyse van huidige warehouse operaties in heel Europa (acht distributiecentra (DC’s) uitgebreid bezocht), aandragen van efficiencyverbeteringen,
benoemen van bedrijfsbrede knelpunten en te nemen maatregelen, uitwerken Centraal Europese Distributie-concept in een aantal varianten, locatiekeuze van DC’s (zwaartepuntanalyse) alsmede een
opzet voor Value Added Logistics toepassingen.
t/m 2000 (8 maanden)
Consultant | Mitsubishi Motor Sales Europe
Voor het DC bij Nedcar in Born is ivm een Warehouse Management Selectie (WMS) een Lean traject uitgevoerd. Alle processen zijn in kaart gebracht, de infrastructuur geïnventariseerd en knelpunten en
belangen van verschillende bedrijfseenheden benoemd. Nadat ruim 80 verspillingen zijn geconstateerd is voor de herziening van de interne operatie een 46-tal gewenste criteria opgesteld in een implementatieplan welke vervolgens is uitgerold.